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成功案例

轨道交通行业建管平台的应用

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论地铁建设项目管理成功之道——

浅谈上海地铁建管信息平台

公司名称:上海申通地铁有限公司
关键词:项目管理信息系统 投资案例 轨道交通 Greata流程管理 业务流程


  • 项目背景


根据2006年初的《上海市国民经济和社会发展第十一个五年规划纲要》,到2010年世博前,也就是今年,上海地铁运营总里程超过400公里,这个数字意味着2006年—2010年间要修建完成260公里地铁。现在,这个目标已经被超额完成,2010年4月10日上午9时,随着南京东路站10号线首列列车的启动,上海在中国率先“驶入”了地铁运营里程超过400公里的新时代,地铁的全部运营里程达到420公里。镜头回到4年前,大规模的地铁建设对当时的上海申通地铁集团而言是一个非常艰巨的任务, 多个项目的协同管理和各个工程的同时推进是一个难题,这个难题的解决如果依赖传统的人力方法,那简直就是杯水车薪,项目管理信息化无疑是一个崭新而有效的解决方案。2006年,申通地铁集团委托宝智坚思对其进行业务流程梳理和再造,并基于战略发展考虑,提出需要一个项目管理系统作为现代化管理基础。



  • 业务挑战


按照规划,这么大的建设任务要在短短5年内完成,工期十分紧迫,随之带来的便是质量安全问题,事关重大的市政地铁工程,质量安全是首先需要考虑的,容不得半点差错。 实际上,上海申通地铁面临的问题,也是整个建设行业面临的问题,与其他市政工程相比,地铁建设更具挑战:


协调管理难度大:地铁项目涉及的参与人和单位特别多,人多了,意见就杂,各方对四大目标的看法就很难一致,这就给协调沟通和目标平衡等工作带来难度。


不确定性特别多:地铁项目中,不确定性特别多,就拿前期动拆迁来说,谁能保证在计划的时间节点内就一定能完成?

工期约朿相当紧:地铁建造期间,对周围的交通和环境的影响是非常大的,无论是政府部门,还是普通百姓都恨不得今天开工,明天就能完工,这就容易造成工期目标压倒其他目标的不良后果。

管理方法跟不上:目前国家还没有一套针对地铁工程项目管理的、比较完整的规范指南,主要靠有工程经验的人活团队来主导。

管理人才很紧缺:目前国内大量的城市都在进行地铁项目的规划和施工,有地铁项目管理经验的人才就这么多,僧多粥少,人才的缺乏也加大了地铁工程项目管理的难度。


随着项目规模的扩大,数量的逐渐增多,加之与一些国际先进项目管理理念和管理工具的接触和了解。深国投的领导层认识到,信息化技术作为先进的管理理念与实现手段,对公司高效的运作与发展十分有利。


  • 信息化历程

2007年 ——以轨道交通7号线项目为试点,进行项目管理信息化的初步建设,形成一套基于一个项目的项目管理信息系统;

2008年 ——在原有7号线试点的基础上,推广到12、13号线,完成了申通地铁集团项目管理信息平台的建设;

2009~2010年——信息化平台已经运用到5条线路,2009年底开始系统试运行至今,效果良好。



  • 解决方案

01

流程优化-《白皮书》

通过流程梳理和再造,理清业务中的逻辑关系,形成一套完整的行之有效的项目管理业务流程;
02

系统实施——建管平台

在需求分析与确认后,建设一个项目管理信息化平台将《白皮书》中的各种流程规范融入其中,从试运行到人员培训再到正式上线,都按方案有计划有条理地分步实施,阶段推进。

  • 应用成效

平台化操作,利于运筹帷幄,便于沟通协调;

功能强大完整,利于控制工程项目的四大目标;

科学规范的流程由系统强制保证,人为因素的错漏减少;

强大的报表功能,使项目情况一目了然;


  • 用户评价

01

7号线投资监理:

Greata的费用管理功能和操作易于上手使用,功能相比原成本管理子系统多了审批流程,最好的是合同、变更、支付关联的信息可以体现在一张智讯卡上,相关信息提供了快速查找功能,方便整个审阅过程。
02

7号线办公室主任:

查找项目信息比先前使用的EPMS系统方便很多,尤其是现在Greata系统的视图管理功能,可以多角度的查找,感觉Greata系统的过滤和关键词查找功能非常好用。
03

2号线总经理:

现在的进度计划可以有模板来协助编制,比较方便;还有计划中可以设置红绿灯,并可因需要来调整红绿灯设置条件,有助于监控进度。
04

13号线和11号线前期部负责人:

以前文件都在各人的个人电脑上,出差或休假就找不到文件,现在Greata可以统一管理,“分类方式”也有很多种,如以部门分类,文件类型分类,用起来觉得很方便。

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